〈科技觀察〉
上一期我們分享了 Y Combinator（簡稱 YC，在美國矽谷的全球第一新創加速器）創辦人 Paul Graham 發表於 2013 年 7 月的文章 “Do Things That Don’t Scale” 的 5 個重點，現在讓我們繼續分享另外 5 個重點，看看這十多年以前的建議，為何歷久彌新，在今天仍讓 YC 夥伴們分享給創業者？
首先簡單回顧前 5 個重點，重點的大概總結如下：
儘早獲取用戶：成功的因素之一就是儘早獲取用戶。創辦人可以親自去招募用戶，而不是等待用戶来找他们。
相信自己的公司：不要小看自己公司和產品的潛力，以量度成熟公司的標準，來評判新創公司是不公平也不準確的。
非常重視你的最初用戶：你的最初用戶是你的最有價值的資產。盡力滿足他們的需求，並讓他們成為你的產品或服務的宣傳者。
追求極致的用戶體驗：產品是用戶體驗的其中一個部分。對大公司來說，它必然是最重要部分。但是，即使是早期的、不完整的、有漏洞的產品，你也可以透過關注用戶來彌補差距
聚焦於一個狹窄的市場：不要試圖滿足所有人的需求。專注於一個特定的客戶群，並為他們提供最好的產品或服務。
以下是 Paul Graham 文章下半部內容：
📍 Meraki
對於硬體的新創公司，「無法越做越大的事」有另一個稱呼，叫做：「就像 Meraki 一樣」。
YC 並沒有資助過 Meraki 這家公司，但我們了解這家公司的歷史。Meraki 的起步點，正是由做一件難以擴展的事開始：自己組裝路由器。
相比起軟體新創公司，硬體新創公司需要面對更多障礙。
工廠生產線的最低訂單量通常是數十萬美元，這會讓新創公司陷入一個困境： 你需要資金製作產品，但沒有產品你無法實現增長來籌募製造產品的資金。
以前，硬體新創必須依賴投資者來獲取資金，而創辦人必須非常有說服力才能克服這個障礙。
眾籌（或更確切地說是預購）的出現，幫了硬體公司一個大忙。但即使如此，我還是建議創業公司一開始「就像 Meraki 一樣」。
Pebble 是一個「就像 Meraki 一樣」的例子，它是可穿戴電子產品創業者，2016 年以相對低價賣給 Fitbit 並且停止生產與銷售智慧手錶。
Pebble 的首批幾百隻手錶是他們自己組裝的。如果他們沒有經歷過那個階段，之後就可能無法在 Kickstarter 上賣出總銷售額 1000 萬美元的手錶。
正如重視早期用戶，硬體新創公司能學會自己製造產品，也被證明是非常有價值的。當你成為工廠時，就可以更快地調整設計，還會學到一些你永遠無法從其他途徑學到的知識。Pebble 的 Eric Migicovsky 就曾說，他學到的一件事是「採購優質螺絲是多麼有價值」。
📍 顧問技巧
有時候， YC 會建議 B2B 的創辦人極致地參與和用戶的溝通，挑選一個用戶，並且像顧問一樣，專門為這個用戶開發產品。
這個被挑選的早期用戶就像是一個模型；產品會不斷調整，直到能完全滿足他們的需求，然後通常你會發現有其他用戶也想要這個產品。
即使這樣的用戶不多，但在其他的相關領域中還有更多的潛在用戶。只要你能找到一個用戶，他是真正需要某樣東西並且能付諸行動的，你就得到了一個立足點：讓人們想擁有的產品。這對任何新創公司來說，都是一個起跑點。
諮詢和顧問的服務，是無法擴展的經典範例。但是（就像其他慷慨提供優惠的方式一樣），只要你不收取報酬，這樣做就算安全，是否收費是用戶評估產品和服務的界線。當你是一家產品公司，單純地特別關心某個客戶，即使你沒有解決他們所有的問題，客戶也會非常感激。但如果他們需要為這樣的關心支付費用，比如按小時收費，他們就會預期你能幫他們解決所有問題。
如果你想吸引對你不冷不熱，沒什麼興趣的用戶，還有一個顧問技巧就是幫他們使用你的產品/服務。
我們在 Viaweb（協助用戶開設線上商店的產品）時就是這麼做的。
當我們在接觸商家，詢問他們是否願意用我們的軟體來架設線上商店時，有些人拒絕了，但當我們提議直接幫他架設時，他們就不介意地接受。
為了獲得用戶，我們願意做任何事，所以我們就替他們架設線上商店。當時我們也覺得很尷尬，因為與其說我們正在建立電子商務的戰略合作夥伴關係，我們更像是在推銷行李箱、鋼筆和男士襯衫。
但事後看來，這正是我們應該做的，這個過程讓我們學習到商家在使用軟體時的真實感受。有時候，這個反饋迴路幾乎是即時的：在建立某個商家的網站中途，我發現需要一個我們沒有的功能，所以我花幾個小時開發這個功能，然後繼續建設該網站。
📍手動操作
有一種更極端的變化式，就是你不但能幫用戶使用你的產品，更讓你自己成為你的產品。
當你還只有少量用戶的時候，你可以選擇手動完成一些你認為日後需要自動化的任務。這可以讓你更快地推出產品，而當你最後終於可以把這些任務自動化的時候，你也會知道要開發什麼，因為你完全記得親手操作的實戰經過。
這些用戶看來像是軟體功能，其實是手動操作的技巧，聽起來就有點像玩笑。比如，
Stripe 向其首批用戶提供「即時」商戶帳戶的方法，就是創辦人在幕後手動為他們註冊傳統的商戶帳戶。
有些新創公司從開始就可以完全手動操作。如果你找得到需要解決問題的人，而且你能手動解決他們的問題，那麼就儘量這樣做，然後逐漸把瓶頸自動化。
以尚未能自動化的方式去解決用戶的問題，會有點令人害怕，但是更可怕的是，你擁有自動化的產品，但還沒找到可以幫他們解決問題的人。
📍 隆重登場
現在，讓我來說一個我認為通常沒有作用的初期策略：那就是「隆重登場」。
偶爾我會遇到一些創辦人，他們似乎認為新公司就像彈道，而不是動力飛機，並且相信只有在發射速度足夠的前提下，才能取得巨大成功。因此，他們會希望同時在 8 個不同的媒體上發表產品，並包括禁售期。此外，產品發表當然是在星期二，因為他們從某個地方讀到，這是推出產品的最佳日子。
很容易就知道隆重登場的重要性有多小。想一下那些成功的新創公司，你記得他們的哪一次發表嗎？產品的推出和發表，所需要只是一些初始核心用戶。發表後產品的表現如何，取決於之後幾個月你讓這些用戶滿意的程度，而不是用戶的數量。
那麼，為什麼創辦人會覺得隆重登場很重要呢？
因為自我中心和懶惰。他們認為自己所做的產品超級棒，聽到的人會立即註冊。而且，如果能單純通過宣傳自己，就能獲得用戶，這樣會更輕鬆不是嗎？一個一個地招募用戶，明顯就比較累。
但就算你正在做的產品真的很棒，獲得用戶始終是一個漸進的過程——部分原因是偉大的事物通常也是嶄新的，但主要原因是用戶總有更多其他事情要考慮。
找合作夥伴也沒什麼用，對於新創來說一般都沒有效果，尤其當目標是增長的話。
沒有經驗的創業者常犯的一個錯誤，就是相信與大公司的合作會是他們的重大突破。
然後在 6 個月後，他們都不約而同說：這個過程帶來超出預期的工作量，但結果我們幾乎得不到任何回報。
在起步的時候，做一些非凡的事情是不夠的，你還要付出非凡的努力。
任何能讓你減少努力的策略都是可疑的，不管是一個隆重登場的產品發表，或是找一個大公司當合作夥伴。
📍 向量思考
創業的初期普遍要面對一些無法擴展的繁重工作，這是一個事實，因此把新創公司的點子看作純量（scalars，只有大小而無方向）可能不是個好主意。相反，我們應該嘗試將新創公司看成一個組合，包括你想開發的產品，以及在初期你需要做的「無法越做越大」的事。
用這種角度來看新創公司很有趣，因為現在有兩個組成部分，而你可以對兩個部分都發揮你的想像力。但在大多數情況下，第二個組成部分通常都是——手動招募用戶，並為他們提供極致好的體驗——將新創公司視為向量（vector，同時具有大小和方向）的最大好處，是提醒創辦人需要在兩個維度上努力。
在最理想的情況下，向量的兩個組成部分，都會對公司的基因做出貢獻：你必須做的那些無法越做越大的事情，不僅是必要的麻煩，更是對公司作出永久性的改善。在還是小公司的時候，你開始積極招募用戶，那麼當你成長為大公司時，很可能也會保持這份積極。
如果你必須自己製造硬體，或是幫助用戶使用你的軟體，你將學到無法替代的知識。
最重要的是，如果你在只有少數用戶時努力讓他們滿意，那麼當你擁有大量用戶時你會繼續這樣做。
總結
以上，就是 Paul Graham 文章中所分享的後 5 個重點。我們可以發現，他的忠告主要是環繞「重視用戶」和「快速起步」這兩大方向延展，並且舉出不同的案例來解釋他的看法。
MixerBox（在 2014 年入選並參與 YC 培訓）受 YC 影響至深，在我們的公司文化中的 Move Fast，也是在追求快速起步和實驗，從中打磨產品，讓產品更符合用戶的使用習慣。
資料來源： https://paulgraham.com/ds.html
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